Talento, equipo, gestión, liderazgo

El personal de Lyskam Executive Advisors es entrevistado en el programa Capital de Radio Intereconomía. La entrevista está apadrinada por la Asociación Española de Directivos (AED). La  conduce  Elena Fraile, directora de Radio Intereconomía.

El tema estrella de la entrevista es la dinámica actual de muchas empresas en la gestión del rendimiento de directivos y trabajadores. Esta dinámica mezcla los cambios en los nuevos modelos de negocio y la necesida­­­­­d de realizarlos rápidamente con recursos limitados. También tratamos en la entrevista del exceso de dirección y el déficit de liderazgo.­­­­ La cambiante industria de la tecnología es una de las razones que fuerza esta alteración.

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La Gestión de Rendimiento

Al igual que la forma en que trabajamos ha cambiado, así lo ha hecho la gestión del rendimiento. En los últimos años, las empresas han modificado la forma en que se mide, se evalúa y se reconoce el rendimiento de sus trabajadores. Estas métricas, cada vez más comunes, se realizan periódicamente y devuelven una retroalimentación constante.

Las evaluaciones tradicionales a fin de año en las empresas, con décadas de antigüedad y basadas en el Feedback 360, ya no son eficaces. Solo cuentan parte de la historia. No valen el tiempo invertido, muestran una amplia desviación en la gerencia y no motivan a los empleados.

Hoy en día, el acoplamiento entre equipos de trabajo y la rotación de puestos de trabajo hace imprescindible alinear objetivos. También proporcionar retroalimentación y coaching de forma continua, multi-direccional y en tiempo real. Estos enfoques cambian el antiguo objetivo de ‘hablar de la gente’ al nuevo propósito de ‘hablar con la gente’. Las sugerencias entre iguales y hacia la gerencia de la empresa (‘stakeholders’) se vuelven imprescindibles.

Otro cambio importante producido en la gestión del rendimiento es la sustitución de las valoraciones individuales por valorar la contribución del individuo al grupo. Y las nuevas métricas evalúan en primer lugar el enfoque de aprendizaje. A continuación la sensibilidad interpersonal y el ajuste en situaciones de estrés. Estas y otras medidas, son todas claves para el rendimiento del equipo. Se prescinde en este nuevo enfoque del efecto dominó que parte de la cabeza de la compañía, y se extiende hacia abajo en una cascada de objetivos.

El efecto en las empresas

Importantes empresas a escala mundial (General Electric, Cisco y Google entre otras, según el informe de Deloitte University Press^[1] de 2017) sustituyen la evaluación de personal por criterios novedosos. Uno de ellos es ‘inspirar y empoderar a los equipos, ayudar a los empleados a establecer prioridades en tiempo real e incrementar la agilidad y la colaboración.’ Ello consigue ‘mejoras drásticas en el comportamiento del empleado, capacidad de reacción ante lo retos del mercado y velocidad de innovación.’

La puesta en marcha de métricas de este tipo no es un proceso fácil para muchas empresas. En particular las de mayor tamaño, que arrastran una inercia mayor. Pueden existir cuestiones regulatorias o culturales (que siempre cambian más despacio). Geográficas: empleados en Asia requieren enfoques más tradicionales y estructurados mientras que en Estados Unidos prefieren un enfoque más ágil; Europa se encuentra a medio camino entre los dos. Todas ellas dificultan el desarrollo de una gestión de rendimiento eficaz. La práctica, a veces en forma de prueba y error, determina el éxito a medio y largo plazo.

Métricas de Lyskam Executive Advisors

En Lyskam EA contamos con una serie de herramientas software que facilitan un seguimiento sencillo del procedimiento. Estas proporcionan retroalimentación continua, apoyan el crecimiento profesional y se integran con facilidad en la actividad diaria del trabajador.

Estas métricas de cuantificación son tres:

1. La primera establece valores psicométricos que nos permiten detectar nuestras fortalezas: en qué somos realmente buenos, nuestros canales de aprendizaje óptimos y nuestra forma más eficaz de recargar baterías. Es decir, nos pone en contacto con aquello que nos apasiona. También mide aquellos hábitos negativos que se interponen en nuestro camino hacia el buen desempeño.
2. La segunda determina nuestra capacidad para liderar a las personas que están bajo nuestra responsabilidad. Aquí se observan los perfiles de las personas que trabajan en torno a nosotros.
3. Y la tercera nos entrena de forma directa y genuina para establecer conexión con nuestros Stakeholders (personas con las que trabajamos o están alrededor nuestro) para solicitarles feedback. La imagen que proyectamos en nuestro colaboradores (pares, subordinados y superiores) ofrece una información valiosísima para conocer y optimizar nuestra tarea.

Estas tres herramientas nos hacen ir más allá, creando una actitud mental generadora de cambios positivos que eleva el  nivel de toda la organización.

Conclusiones

La primera conclusión que obtenemos de los nuevos sistemas de gestión del rendimiento es que las empresas pueden tomar decisiones apropiadas para identificar personas de valiosas y encauzar su desarrollo. El camino no es fácil ni corto en el tiempo, y supone un desafío en los modelos tradicionales de mejora del rendimiento. De todo el proceso, las sugerencias entre pares y ‘hacia arriba’ son quizás el elemento que tarda más en desarrollarse. Pero una vez que se entiende y se consigue que estas no tengan carácter coercitivo, resultan beneficiosas y eficaces.

En segundo lugar, la experiencia y los beneficios para empleados y directivos es evidentemente positiva y sugiere un importante avance en los próximos años. Estas herramientas mejoran el compromiso individual y fortalecen la motivación.

Por último, el ‘lado oscuro’ de los directivos es algo que debe eliminarse, y sustituirse por roles de diálogo, comprensión y liderazgo.

La empresa del futuro disfrutará de una retroalimentación continua entre empleados, equipos y gerentes, por lo general ayudada por herramientas software. Tras un periodo de adaptación, estos procesos se instauran de forma natural en la empresa. Crean un ambiente constructivo y generan confianza en el trabajador.

[1] Rewriting the rules for the digital age, 2017 Deloitte Global Human Capital Trends.