Lyskam EA considera que, ante el cambio del contexto empresarial en el que nos movemos, nace la necesidad de adaptarse a las transformaciones que surgen. Este cambio de patrones y de nuevas posibilidades es complejo y no se conoce todavía en profundidad su alcance. Pero si es claro que requiere de habilidades de adaptación, innovación y liderazgo.

En este ambiente, la necesidad de innovar y adaptarse se impone como medio para probar alternativas nuevas. Estas eran innecesarias en el pasado, aunque haya que mantener las viejas costumbres cuya utilidad perdura a día de hoy.

El liderazgo encaja con todo esto cuando fomenta ‘el talento para aprender, estimular y hacer uso constructivo de la crítica vigorosa’[1].

En Lyskam hacemos una firme apuesta por potenciar la participación horizontal y mejorar los procesos de comunicación internos en las empresas. Esto se consigue a través de un varias acciones. Por una parte, liderazgo abierto y más democrático. Por otra, el establecimiento de ‘la cultura de trabajo colaborativo’. Su fin es conseguir que entre todos aprendamos a resolver las dificultades en aras del bien común. Se requiere una actitud, una predisposición para acostumbrarse a resolver.

La verticalidad

La verticalidad clásica ha generado muchos problemas adaptativos y grandes pérdidas monetarias. Esto ha hecho que en entornos de volatilidad y temporalidad como en los que nos encontramos, la cultura organizacional no cale en los empleados y tengamos, entre otros, un gran problema de confianza. La verticalidad ha generado barreras como:

  1. Mala comunicación entre las personas de la organización al no fluir la información
  2. Envidia y egoísmos propios también de nuestra idiosincrasia
  3. Falta de liderazgo comprometido y preparado, de estrategia y de conocimiento para trabajar en equipo
  4. Gran miedo al fracaso.

El diálogo ha brillado por su ausencia. Frases como ‘mejor no preguntes’ o ‘en la comunidad no demuestres tu habilidad porque te lo cargan a tí han sido estrellas en interminables reuniones. Estas se convocan en absurdos horarios con la finalidad de justificar puestos cuya existencia no es de demasiada utilidad. Todo ello  ha provocado una enorme involución.

Estamos inmersos en la digitalización, lo que nos obliga a deshacernos de algunas estructuras tradicionales. Movernos ahora en aguas desconocidas nos produce incertidumbre pero apreciaremos la recompensa cuando reparemos en la desventaja que supone quedarnos como estábamos.

Por todas estas razones es hora de introducir nuevos paradigmas en nuestro quehacer diario. La diferencia entre lo que dice una organización y lo que hace determina la calidad de sus servicios. Es hora de reconducirnos, de introducir nuevas conductas; de aprender a manejarnos con la honestidad; de huir del cortoplacismo y las bonificaciones desorbitadas. Poner en marcha valores que nos ayuden a hacer las cosas de diferente manera, menos traumática. Y así poder dirigirnos hacia crecimientos más  sostenidos.

El liderazgo y la cultura empresarial colaborativa

La cultura colaborativa nos anima a corregir lo que está mal. También a crear e incorporar lo que no existe; a mejorar lo que está bien y a ser humildes y efectivos. La organización que fija unos objetivos claros y una misión bien definida, con acuerdos de nivel operativo y con un control y comunicación efectivos ya empieza a extraer la esencia del talento. También  genera actitudes de compañerismo, disponibilidad, apoyo y capacidad para confrontar de manera inteligente a las personas. Es decir, tolerancia, confianza y entendimiento son factores básicos para aumentar nuestro nivel de compromiso para la obtención de logros.

Por eso necesitamos un liderazgo capaz de poner en marcha el engranaje emocional de los miembros de un equipo. Las personas se sienten bien cuando saben qué deben hacer para cumplir los objetivos. Ir conformando el futuro produce satisfacción. Dar valor a los logros da significado a la existencia de las personas.

Cuando el líder ofrece una escucha activa, es cuidadoso con el lenguaje y coordina la carga de trabajo con la necesidad del gusto por el trabajo bien hecho[2]. Así logramos un triunfo doble: empezamos de alguna manera a vincular nuestra cuenta de resultados con el Progreso Social, con una nueva forma de ser, estar y pensar. Esto significa que hay que entrenarnos en ‘Management generador de Confianza’.

El liderazgo abierto genera entusiasmos compartidos y un alto nivel de compromiso. En él, la versatilidad y la diferencia son sinónimos de complementariedad. Esto fomenta los estados de colaboración, la creatividad y las estrategias coherentes.

Valores 

El modelo de cambio organizacional pasa por la revisión de los valores y del establecimiento de metas claras y específicas. Cuenta con mentorías que lleven a cabo un efectivo pupilaje. Y esto es así porque se traduce en rentabilidad efectiva, un relevo asegurado y facilita la labor de los Recursos Humanos

Productividad, Formación, Calidad, Reputación social y Rentabilidad se conseguirán cuando no pongamos resistencia al cambio. Y apostemos por nosotros mismos, por liderar nuestra propia esencia y aumentar el nivel de nuestra inteligencia emocional.


Referencias:

[1] Carl Sagan, Miles de Millones, Pensamientos de vida y muerte en la antesala del milenio. © Ediciones B, S.A., 1998, p. 87.

[2] […] pero insisto que la antipatía al propio quehacer profesional, y el desdén a la calidad de su realización, la pérdida del “amor a la obra bien hecha”, es una tragedia individual y nacional.

Juan Antonio Vallejo Nájera. Locos Egregios Ed. Dossat, Madrid, 16ª ed.

 

 

Descárgate gratis el eBook
'DECÁLOGO DE PRÁCTICAS DEL BUEN DIRECTIVO'

No compartimos tus datos con nadie